企業(yè)在網絡上是沿用以前的品牌，還是建立新的網絡品牌？為什么現(xiàn)實告訴我們貌似成功率高的“沿用”，“死亡率”也很高！……傳統(tǒng)企業(yè)擁有網絡品牌過程中的風險，有時是管理者所沒有想到的。
沃爾瑪：傳統(tǒng)企業(yè)怎樣定位網絡品牌？
傳統(tǒng)企業(yè)擁有自己的網絡品牌，是很多管理者的夢想(也是壓力所趨)。但是，這其中品牌運作的風險，你是否有充分的估計？——企業(yè)在網絡上是沿用以前的品牌，還是建立新的網絡品牌？為什么現(xiàn)實告訴我們貌似成功率高的“沿用”，“死亡率”也很高！而當一個企業(yè)擁有線上、線下兩個品牌時，這兩個品牌的關系怎么處理更好？是同進同退，還是在各自領域擁有單獨的發(fā)展戰(zhàn)略？……
品牌網絡化的風險，有時是你所沒有想到的。而沃爾瑪最近一系列舉動則很具有示范意義：先打算收購中國家電銷售量最大的網站京東商城，后轉而收購電子商務新秀1號店網站。對于沃爾瑪向互聯(lián)網的延伸，是傳統(tǒng)企業(yè)擁有網絡品牌的極佳破題點。為此，《中外管理》專訪“定位之父”艾·里斯先生，看看他給我們提供了哪些精彩而系統(tǒng)的回答？
收購，是沃爾瑪?shù)拿髦侵e
《中外管理》：在中國，沃爾瑪向互聯(lián)網延伸的意圖非常明顯，尤其是非常主動地直接收購電子商務品牌，您怎樣看待沃爾瑪目前的做法？
艾·里斯：沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ呛艿湫偷哪骋恍袠I(yè)傳統(tǒng)巨頭面對新品類競爭時所采用的戰(zhàn)略。從長遠來看，任何一個品類都不可能保持持續(xù)、高速的增長，新品類的出現(xiàn)將使老品類的領導者受到嚴重的挑戰(zhàn)。
無論美國還是中國，電子商務服務商都在迅速蠶食傳統(tǒng)競爭對手的市場份額。在這種情況下，作為傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，沃爾瑪通過收購電子商務網站，使企業(yè)有機會擁抱和分享這一品類的成長機會，這無疑是明智之舉！
傳統(tǒng)企業(yè)“上網”應換品牌！
《中外管理》：很多傳統(tǒng)企業(yè)認為自己的經營必須延伸到互聯(lián)網，但是企業(yè)“上網”之后，很多情況下還是沿用以前的品牌。這樣的品牌運作對企業(yè)更有利嗎？
艾·里斯：這并非明智之舉。品牌是品類的代表，而非僅僅是個具有高知名度的名字，網下的品牌在互聯(lián)網品類里鮮有價值。
在互聯(lián)網上打造最成功新聞網站的不是《紐約時報》、《華爾街日報》、《時代》雜志、《商業(yè)周刊》或者《新聞周刊》這樣的傳統(tǒng)媒體，而是雅虎！
在互聯(lián)網上開辦了最為成功書店的不是傳統(tǒng)書店：不是巴諾書店、沃爾登書店或者博德書店……而是亞馬遜！
在互聯(lián)網上開辦了最成功拍賣站點的不是傳統(tǒng)拍賣行：索斯比或者克里斯蒂拍賣行，而是eBay！
同樣，據(jù)我所知，中國最有影響力的新聞網站也并非CCTV或者其它著名報紙和雜志的網站，而是新浪！
線上線下品牌要各有戰(zhàn)略
《中外管理》：當同一個企業(yè)，擁有線上、線下兩個品牌時，這兩個品牌的關系怎么處理更好？是各在各自的領域單獨發(fā)展，還是讓兩個品牌建立一定的關聯(lián)性？
艾·里斯：每一個品類都有自身發(fā)展的方向和特色，這決定了當一個企業(yè)同時擁有線上和線下兩個品牌時，必須單獨考慮各自的戰(zhàn)略，盡量避免相互影響和近似。但是，從企業(yè)的角度，可以讓兩個品牌之間具有一定關聯(lián)。
例如：一個傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)可以建立一個網上電器零售品牌，兩者都銷售電器，這樣企業(yè)在進行采購的時候具有規(guī)模優(yōu)勢。但根據(jù)傳統(tǒng)渠道和網絡的不同特點，二者銷售的產品又各有偏重。例如：更適合網絡銷售的家電產品，通常要求容易配送、售后服務簡單等。
互聯(lián)網不相信“第二名”！
《中外管理》：您認為互聯(lián)網品牌相對于傳統(tǒng)品牌有什么特殊性？比如：是否對聚焦和心智資源爭奪的要求更高了？畢竟消費者可以更主動地選擇一些信息，而屏蔽另一些信息。
艾·里斯：在互聯(lián)網上打造品牌與在現(xiàn)實世界中打造品牌有一個很大的差別。在現(xiàn)實世界中，第二位的品牌總會有它的生存空間。金霸王第一，勁量第二；柯達第一，富士第二；赫茲第一，安飛士第二；埃克森美孚第一，殼牌第二。我們把現(xiàn)實世界中的這種規(guī)律性現(xiàn)象叫作二元定律。
而第二位的品牌能在互聯(lián)網之外“健康生活”是有原因的：它們不僅滿足了顧客的需要，也滿足了銷售商的需要——超市會只賣可口可樂而不進第二位品牌的貨嗎？當然不會。超市能借助第二位品牌向領導品牌獲得更多議價能力，“如果可口可樂不準備參與我們本周的促銷活動，我們就讓百事可樂參加吧！”銷售商提出的每一個要求的隱含意思就是：“如果你不接受，我們就把機會給你的競爭對手”。因此，第二位品牌滿足了銷售商的一個切實的需要。
在互聯(lián)網上，顧客和品牌的關系卻是“親密無間”的——沒有中間人、沒有銷售商、沒有房東，也沒有向領導品牌獲取議價能力的需要，這就是比爾·蓋茨所謂的“無摩擦的資本主義”。
結果，互聯(lián)網更像是一場足球比賽或者是一場政治角逐。這里不存在第二名。
這就像耐克廣告曾經評價奧林匹克的廣告語：“你不是贏得了銀牌，而是‘輸?shù)袅私鹋啤�！”互�?lián)網上不存在銀牌和銅牌。在互聯(lián)網上，奉行的是壟斷，第二位品牌沒有生存空間。
瑞士投資戰(zhàn)略家邁克爾·默伯森發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網股票最終贏家的數(shù)量比投資人預期的少很多。
默伯森先生指出：隨著一些網站的壯大，它們吸引了更多的用戶，隨著它們吸引的用戶越來越多，它們就變得愈來愈富和愈發(fā)有用，進而又吸引更多的用戶。結果就是“贏家通吃”，少數(shù)網站掌握幾乎所有的生意，剩下的網站幾乎一無所有，這就是互聯(lián)網的“惟一定律”！
從長遠看，在互聯(lián)網上，“二元定律”將被“惟一定律”所替代。無摩擦零售消除了第二位品牌存在的職能。
所以互聯(lián)網企業(yè)要竭盡所能避免自己成為品類的第二！
傳統(tǒng)企業(yè)“上網”為何常常失��？
《中外管理》：以您的觀察，有什么傳統(tǒng)企業(yè)在打造互聯(lián)網品牌時做得很好？可供人們參考。
艾·里斯：迄今為止我們還很難找到一家傳統(tǒng)企業(yè)在打造互聯(lián)網品牌方面可以堪稱卓越。稀奇的是：絕大部分卓越的互聯(lián)網品牌都是由新的創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立，我認為這主要有以下兩個方面原因：
一、時機的問題：面對互聯(lián)網品類可能的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)首先考慮的是如何維護已有品類和品牌的地位，因此它們常常是在迫不得已的情況下推出互聯(lián)網品牌。而此時，已經喪失了成為互聯(lián)網上品類開創(chuàng)者的先機。
二、品牌名的問題：絕大部分傳統(tǒng)品牌在推出互聯(lián)網品牌時都會延用原有的品牌名，因為原來的名字通常更有名。
當然，作為傳統(tǒng)行業(yè)的領導者，仍有一個重要的途徑可以擁有卓越的網絡品牌，那就是收購，在這方面我們期待沃爾瑪能做出好的示范！
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